admin领导力与人才测评专家风里
“以评鉴为发展”是风里始终推崇并遵循的理念，其主要目标是发展人才，而非对人才进行判断。
人才的匹配与发展
风里将人才的发展分为三个步骤，人才评鉴可以解决其一和其二——明确人才标准，以及找到差距。第三步是借助测评结果，缩小差距，这就需要通过培训解决。
招聘阶段的测评适用于人和组织匹配的问题，主要考察个人价值观和组织的核心价值观、组织文化是否兼容。不兼容是不可能被录取的，但一般而言即便兼容也不可能是百分之百。因此，对于新人的培训重点是要知道其中差距在哪里，从而促进磨合。
针对这种匹配测评的难度很大，风里列举了团队的例子。
团队测评有一个误区——大多数测评只针对个人，然后将团队所有成员的分数汇总，做成雷达图，算出平均数，标记最低和最高值，认为这就能代表团队的状态。其实不然，个人水平的测评无法代替团队水平的测评。对此，风里推荐了帕特里克·兰西奥尼（Patrick Lencioni）的《团队协作的五大障碍》（The FiveDysfunctions of a Team）一书，其中提供了以团队为分析单位的测评问卷。
“五大障碍当中的第一个就是缺乏信任，我非常赞同。Team（团队）这个词的四个字母可以分别代表trust（信任）、engagement（投入程度）、alignment（配合默契度）、mindset（团队的共同心态），这也是需要测评的四个方面。”风里近期刚帮助一家跨国公司完成了团队建设，邀请高管作为评委，共同观察团队成员做活动、玩游戏、进行管理模拟时四个方面的表现。在对员工的实践进行观察、评判的同时，给出反馈，能帮助这个团队得到发展，越来越强。
智商和学习能力是重要标尺
人才评鉴的效度究竟如何？相关影响因素里排第一的就是人才标准。
在《人才评鉴之误》这篇文章里，风里将人才标准的演进划分为1.0、2.0、3.0时代——“以人口统计学指标为准→工业化时代的KSAO测评标准→心理素质”。
KSAO
KSAO是指知识（Knowledge）、技能（Skills）、基本能力（Ability），以及其他（Others，包括价值观和性格等）。测评从“2.0”时代开始盛行。
“3.0是上世纪七十年代的产物，里面有一个关键的遗漏，就是智商。”没有智商、没有分析能力、没有战略思维，这样的人才标准在风里看来无疑有着重大缺失，“如果只能选一个人才标准，我一定会选择智商。”光辉国际（Korn Ferry）此前提出了学习灵敏度（learning agility）的概念，风里认为这和智商的涵义类似。无论是学习灵敏度还是智商，都决定着一个人的思维水平与学习能力，这在当前变幻莫测的时代，对于需要不断更新迭代的企业而言至关重要。
当下时代的特点是变化快，以及碎片化的信息过载。前者使人才使用周期变短，如果在2～3年内没有重用或提升某个人才，他认为没有成长前景，就会离开；后者使现在的人才两极化，学习灵敏度高的人在这种爆炸式的信息环境里如鱼得水，而灵敏度不那么高的人则成为了这个时代的“受害者”——正统的知识体系越来越少，爆炸式信息使他们趋于崩溃。
正是由于这两个趋势，风里认为人才测评标准会越来越重视智商和学习能力。特别是核心领导层，智商高的领导者能玩转商业模式和组织游戏规则，决定企业的命运。
人员和工具，缺一不可
测评师和测评工具，是影响人才评鉴效度的另外两大要素。风里表示，企业想搭建内部的人才评测体系，首先要有人才标准，然后培养测评师，准备测评工具，设计出合适的操作流程和测评材料。
测评师的五大素质
尊重人才
这并非口号，测评师应该“诚惶诚恐”地做人才测评。风里培训测评师时遇到过这样的学员——只因为客户表示对结果满意，就自认为测得很准。事实上，根据“测不准原理”，无论怎样努力，人才测评的结果都不可能完全精准。所以，风里每一次进行测评时的压力都很大，“感到紧张、诚惶诚恐、如履薄冰，这种态度才是尊重人才”。
智商要高
测评师在观察的时候，必须要跟得上他人对话的速度，及时给出反馈；如果眼前有一套人才标准，要有能力将标准和被测者的行为进行连接，做出判断……这些都需要以智商为支撑。
懂得管理
做企业里的人才测评，应具备一定的管理领域知识。同样的行为证据，也许有人认为是扣分项，有人认为是加分项，这就是由于管理知识储备量不同所造成。因此，在测评过程中，测评师之间也会发生争论，探讨之后最终达成一致。
洞悉人性
除了懂管理，还要懂人性，这也和智商有一定的关联，是智商在判断人性方面的应用。处于社会当中，和他人打交道必不可少，每个人都不缺经验。关键在于，是否关心人，平常是否思考人性。“你有没有养成一种习惯——试图去分析周围的人，如果有，那么你对人的判断能力会有一定的提高。”风里说。
学会表演
在很多情况下，测评师也是一个角色扮演者，他要随时入戏出戏。有些评鉴过程中的模拟环节采用了专业演员，但风里的项目中全部都是由测评师、咨询顾问去表演和模拟。
测评应使用“硬工具”
“别靠问卷来判断一个人的才干。”风里特别强调了这一点。测评中，需要实战演练和观察，应避免使用问卷这类“软工具”。很多时候，填写问卷只是反映了个人对自己的认知，比较主观和片面，根据这种数据得出的结果效度非常低。
“硬工具”主要包括两类。一类是有难度的测验，如测智商等；另一类是给出一个具体情境下的管理任务，让被测者去完成。例如，假设有一名员工A想离职，而A的的业绩和能力都很强，地位不可替代，此时指派被测者去和A谈话，将其留住。这场测评里，测评师关注的不应是最终结果，而是过程中被测者展现出来的能力。设定一个标准化场景，让不同的人去完成同样的事情，能够很直观地通过观察法来区别被测者的水平。
评鉴中心：效度最高，仍有不足
根据风里十多年的实践经验，从表面效度、内容效度、预测效度、区分效度这四个方面而言，评鉴中心是效度最高的一种综合评鉴方法。
首先，评鉴中心模拟了实际的工作情境，因而参加测评的人都会认为自己的工作能力得到了测试，不会去质疑这种方法，体现了表面效度之高。
其次，测评内容的确都和工作相关，绝不会带有和工作无关的内容，内容效度高。
再次，有的员工平日里业绩好，测评成绩也好，这体现了区分效度高。当然也会有员工平日表现不好，测评效果却很好。遇到后面一种情况时，领导者就需要反思是不是没有用好这个人，是否没有提供足够的支持或是好的工作环境。
例如，一个人的测评成绩不错，被认为有潜力，跟踪之后发现他在工作中的表现的确有所提升。
具体操作步骤
风里认为，向大家说明采用评鉴中心的原因，让大家拥有好的心态，积极投入到评鉴当中，是需要完成的第一步。随后是经典的“三步骤”：第一，开发工具，包括标准素质模型和模拟工具；第二，培养人或调用外部专家资源，组建测评师和教练团队；第三，准备场地，这个要求比较次要，没有强制规定。
实施评鉴中心的目的
目的是为了判断人，更好地任用他；还是为了发展人，更有效地培养他？目标决定了应该怎样设计评鉴中心的流程。若是前者，那么只需要知道被测者的最高水平是什么；若是后者，则需要设置很多发展活动，并且安排能够尽量提高效度的流程。
现场的教练比例
一般而言，评鉴中心现场需要很多教练来培养、测评、发展被测者。教练和被测者的数量比例最好是1:1，如果教练人手不足，也可以是1:2，不能再减少了。
“三规”
在规定的时间、规定的地点，完成规定的任务。在风里看来，以管理模拟为核心技术的评鉴中心都是成功的。被测者需要在1～3天之内，完成一个非常有代表性的工作岗位相关的挑战，例如解决关于组织变革、战略决策、销售竞标的具体问题。在模拟的当场，被测者就会得到反馈，活动完全结束之后，还会有统一的汇总反馈，以及最终报告。
“这样的活动，往往会成为一个管理者一生中成长的拐点。”风里表示。评鉴中心能通过给予反馈和辅导，促使被测者更加深刻地反思，加速他的成长，完成自我升级。
无法解决的缺陷
对于人才评鉴而言，评鉴中心仍然存在不足之处。风里提出了两个无法解决的缺陷，只能对其做出有限的改善。
测不了深层的道德
测评中，通常只能观察到一个人的态度是否友好，是否尊重别人。然而，即便一个人表面平易近人、关心伙伴，也有可能出卖公司。要改进这一点，需要做深层的背景调查，包括一个人过去是否和他人以及公司发生过冲突，冲突过程中这个人的动机、情感、行为是什么，等等。
无法完全模拟真正的“关系”
很多行为的有效性取决于人与人之间的关系，日常工作中，有的管理者和下属已经合作多年，互相知根知底；而在评鉴中心的模拟过程中，测评师、顾问或演员难以将这种关系完全模拟出来。公司经营特点可以模拟得很像，人际关系却很难完全复制，风里认为这是评鉴中心的致命缺点。若要改善，可以让参与模拟的人们先互相熟悉起来，有一定的关系基础之后，再进行正式的模拟。
评论：人与人之间的适配在企业里也相当重要，即员工和上级、和团队、和下属之间风格是否相合。
