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绩效管理新思维

admin admin 2019年10月25日 绩效管理 我有话说(0人讨论) 489次浏览
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战略驱动的思维


我们在企业做任何事,都要能够帮助企业实现经营目标,实现企业的战略愿景,否则,为什么要去浪费时间呢?绩效管理也是如此,做绩效管理的任何环节时,包括绩效规划环节、过程管控环节、考核分析环节和激励改善环节,都要想想,这样做到底对驱动企业战略目标有什么帮助,一定要保证做对的事情。


华为的任正非主张有效劳动和创造性工作。有一次有人说了一句“有功劳也有苦劳”的话,立即被他一通猛批:“今后不准再说这种话,什么叫苦劳?苦劳就是无效劳动。无效劳动就是浪费,我没有让你赔钱就不错了,还胡说什么功劳。”


的确如此,如果无法找到绩效管理驱动战略目标实现的逻辑关联,我们宁愿暂时不做,否则花了力气还不一定能有收获。要能找到其中的逻辑关系,人力资源管理部门特别是各层级管理者,在绩效管理的运作中一定要能掌握四个基本能力。


 战略澄清和战略规划能力


如总经理说:“围绕我们的企业愿景,2018年我们的产值要递增30%,达到1亿元。”那么围绕1亿元目标的达成,研发部门要做好什么?生产部门要做好什么?销售部门要做好什么?行政后勤部门要做好什么?每个掌管一方的管理者都要很清楚。


例如,具体到销售部门,要帮助企业达成1亿元目标,必须做好:


开辟至少4个新渠道;


老客户的保留率应达到80%以上;


进行销售激励制度的优化;


到位大区经理5位,区域经理6位,销售人员10位;


对三年以上的销售人员进行大客户获取能力提升的培训,对新入职及入职三年以内的销售人员进行产品知识、销售知识等方面的培训,等等。



这就是战略澄清。对于“开辟至少4个新渠道”这项战略澄清,必须进一步解构为:什么时候开辟,具体行动策略是什么,完成的时间和结果是什么,由谁来负责。其他的战略澄清也要逐一地进行这样的解构,这就叫战略规划能力。



只有首先掌握了战略澄清和战略规划能力,通过绩效管理驱动战略的实现才有基础保障。


过程管控能力


如果目标分解下去后,管理者就转身忙自己的事去了,等到考核的时候再来判定下属有没有达到目标,达到了奖励,达不到扣分,则这样的管理者是典型的不作为。


首先,管理者是带领大家完成团体绩效的,而不是去做裁判的;其次,如果等手下做错了事,管理者才去发现,才去扣分,那么管理者如何能够带领手下去完成企业战略目标呢?


如上面所举的例子,总经理说要完成1亿元的销售目标,销售经理也就此做了战略澄清和战略规划,但到考核期了才发现新渠道的开发才完成不到50%,这个时候,销售经理再怎么咬牙切齿去扣别人的分数,能扣出新渠道开发任务100%的落实吗?能扣出企业实现1亿元目标的战略绩效吗?



显然,没有过程管控能力的销售经理,是无法胜任管理者一职的。这就要求管理者将目标任务分解到位后,进行专业的过程管控,通过纠偏、激励和培训,将问题消灭在萌芽状态,而不是等问题出现了再去问责。


绩效考核和绩效分析的能力


光给部门和员工打多少分数是不可取也没有意义的,所以考核不仅仅是评分,而是要通过考核来发现目标和实际之间的差异,这是第一步。



第二步,要对差异进行分析,如果超过了目标,要思考原因是什么,能不能把这种优势沉淀下来,变成组织能力;如果未达到目标,要分析原因是什么,该如何改善才能保证下一次达成甚至超越目标。



第三步,要进行绩效面谈,与员工 达成共识,采取行动,解决问题。



如上述所举的例子,若销售经理发现销售人员新渠道的开发才完成50%不到,那么就一定要分析原因,找到改善的对策,并通过绩效面谈与员工达成一致,直到100%地完成渠道开发任务为止。


 绩效分配能力


华为对管理者最基本的要求是“要会分钱”,也就是华为所倡导的“绝不让雷锋吃亏”。如果干多干少干好干坏一个样,势必会导致干多干好的人不愿意干了,干少干坏的人更不思进取了。如果一个团队是这样的一种风气,大家都不愿意干,目标怎么能完成?

 


就好比上述所举的例子,销售人员没有完成渠道拓展的目标,如果销售经理只是口头上批评两句,甚至连批评都没有,更谈不上扣钱的话,换成你是销售人员,会有压力和动力全力以赴地达成100%的目标吗?

所以,就这点而言,分钱的能力也是管理者最基础的能力之一。但可惜的是,很多管理者并不明白此中要义,否则就不会出现你好我好大家都好的组织乱象了。


2
赋能于人的思维

 

一个人能否达成甚至超越绩效目标,首先取决于这个人愿不愿意去做和有没有能力去做,倘若这个人有心无力或有力无心,均会影响到这个人在岗位上最终目标的达成。



如果说绩效目标是果,那么员工身上的愿力和能力就是因,没有因哪有果呢?所以管理者首先要能调动员工的积极性,并且让员工具备胜任的能力。而这个过程其实就是管理者赋能于人的过程,由此也可以看出赋能于人必定是管理者最重要的职责之一。


管理者如何做到赋能于人?


首先,在角色认知上要从“领导者”转型到“教练者”,要成为绩效教练。



其次,要能掌握赋能于人的方法,在绩效管理体系中通常有三个步骤:第一步,进行绩效分析,从员工动力、员工能力及公司引力三方面去分析导致绩效差异的原因;第二步,与员工达成共识,并拟订改善的行动计划;第三步,做出改善的行动。



从更大的范围来看,管理者的赋能于人有四个方面的工作:①建立或知晓人才标准;②进行人才测评;③进行人才盘点;④做好人才发展。


3
极度利他的思维


每到年底,管理者都要对员工进行绩效考核,结果呢?员工发现辛苦一年下来,绩效很难拿到100分,被扣分后奖金不如预期,心中不爽。

 


管理者在考核的时候,发现员工未达到绩效目标,要扣分数,心中会承受很大压力。而且员工绩效未达成,部门目标也会受影响,管理者面临着被上级责罚的后果,心中也是不爽。



经营者到最后发现该扣的扣了,该奖的奖了,但业绩照样达不到理想的目标要求。那么,作为经营者心中会爽吗?



既然企业是在运行一套谁都感觉不爽的绩效考核制度,那么,是不是该把这样的制度坚决地扔到垃圾堆里去呢?为什么设计出来的制度谁都没有从中得到真正的益处?根源就在于制度少了“利他”的灵魂。



所以,绩效管理体系的设计要能有“利他”的思维,甚至是“极度利他”的思维。为什么要强调“极度”,因为凡事做到极致,最后才能真正出彩。


绩效管理如何有利于经营者?要让绩效管理体系真正帮助企业经营者实现战略目标,就要求绩效管理的运作能完整地建立绩效规划、过程管控、考核分析和激励改善的闭环。通过这样的闭环运作,可以让企业内所有员工的行为都能聚焦到驱动战略目标实现的层面上来。


绩效管理如何有利于管理者?


一要帮助各位管理者更好更高效地达成分管组织的绩效目标;


二是帮助管理者真正掌握职业化管理者要掌握的基础技能。


而如果真正将绩效管理的绩效规划、过程管控、考核分析和激励改善这一闭环运作到位,恰恰可以帮助管理者在上述两个方面取得成功。


绩效管理如何有利于员工?


一要保证员工尽可能不被扣钱;


二要能实现员工自身的身价增值。


要做到这一点就要借助绩效管理系统,让管理者和员工强化对目标的定位和管控,常态化地进行绩效分析、反馈和改进。



如此,员工将会更好地完成目标,并在这个过程中进一步累积自己的职业能力,实现职业资本的倍增。假使人人都能从中得到好处,则不仅是利他思维在实践中的体现, 更是保证体系成功推行的重要因素。


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