许式绩效考核法：基于过程管理的新绩效考核工具

中国人民大学劳动人事学院许玉林教授于 20世纪 90 年代初继承管理过程学派管理思想，综合平衡记分卡、KPI 法、目标管理、计划考核 4 种绩效考核方法及管理的核心思想，提出了一种新型的绩效考核方法，在企业运用中显示了突出效果。本文将其称为“许式绩效考核法”，以方便该方法的传播，惠及更多的中国企业。 一、许式绩效考核法特点 许式绩效考核法以过程管理为核心，以运用计划、组织、人事、指挥和控制等职能对组织战略实施系统化及过程化管理为基本原理，通过融合平衡记分卡法、KPI 法、目标管理法与计划考核 4 种考核方法，在关注战略、关注 KPI、关注工作计划、关注关键工作职责、关注团队合作绩效考核思想指导下，为组织战略目标的有效落实而提供，一种科学的考核技术。 许式绩效考核法在继承上述 4 种考核方法优势的同时，具备4大特点。首先，战略目标信息在部门与部门之间、岗位与岗位之间的传递更为清晰；其次，其绩效考核指标分解表和归纳表易于理解，操作便捷，提高了指标管理的效率；第三，进行指标部门分解与岗位分解时，均采取指标责任相关人头脑风暴法进行决策，较好地解决了指标分解中的或多或少承担指标的现象，提高了指标分解的公平性；第四，使部门、员工共担指标及独立承担指标内容的运用，明确了各部门、各员工在组织战略实施过程中的使命、地位以及共同承担的责任，起到了提高团队合作意识和激发团队合作行为的作用。 二、基本操作步骤 步骤一：制订组织战略发展目标。利用战略管理工具准确分析和定位组织战略目标，是许式绩效考核法运用的前提。即使组织未进行战略规划，至少要有短期如一年期的发展目标，使员工了解经营活动所要达到水平的具体规定。 步骤二：设计战略规划期内各年度战略性 KPI体系。组织长期战略目标的达成依赖规划期内年度阶段性战略目标的实现，而各年度阶段性战略目标实现的程度体现在具体指标的设计及水平的落实。因此，以战略规划期内各年度阶段性战略目标为基础，利用指标提炼技术设计和创建各年度战略性指标体系是许式绩效考核法运用的基础。以某公司为例，该公司以三年期为周期设计各年阶段性战略性目标分别为“育”、 “快”、 “大”，其战略规划期内各年度战略性 KPI体系设计样例见表 1。 步骤三：调整实际年度战略性 KPI 体系。由于组织外部经营与管理环境变化的不确定性，在进入规划期某个实际年度时需要在步骤一设计的该年阶段性目标和步骤二中设计的该年年度战略性KPI 体系基础上进行 KPI 体系调整，以提供真实、可靠的指标管理依据。如某兽药制药公司以 2008年至 2010 年为战略规划期制订了三年发展规划，受 2008 年末受金融危机影响，公司调整了 2009年度工作计划，公司级 KPI 体系中的“3 个城市扩张计划完成率”改变为“2个城市扩张计划完成率”。 步骤四：对战略性指标分解。许式指标分解表在组织年度计划表格化的基础上，依据平衡记分卡法将组织战略性指标分为四大类即 FKPI（Financial Key PerformanceIndicator）、CKPI （Customer KeyPerformance Indicator）、OKPI（Operation Key PerformanceIndicator） 及 DKIP（DevelopmentKey Performance Indicator），并根据各部门或各岗位职责利用指标选择法和头脑风暴法对组织战略性 KPI指标进行分解，是许式绩效考核法实施过程中的基本工具之一。许式绩效考核指标分解表及分解样例见表 2。 步骤五：构建部门及岗位战略性 KPI 体系。许式绩效考核法利用考核指标归纳表在分解表的基础上归纳、总结各部门、各岗位战略性 KPI，并形成 KPI体系，起到防止指标缺漏的作用，见表 3。 三、案例应用 TLH 是一家主要从事房地产营销策划等相关业务的房地产营销策划公司。2006 年底，TLH 提出 2007 年至 2009 年三年发展战略目标：成为河南省房地产营销策划知名专家，同时引入许式绩效考核法开展绩效管理。该法的应用，使 TLH 公司的指标达成率提高了 20％，部门合作满意度提高了 40％，公司绩效考核满意度提高了 20％。 首先，调整公司 2009 年战略发展指标体系。如何在房地产业面临不利局面的情况下有效达成2009 年的计划成为 TLH 公司面临的最大难题。根据经营环境的变化，公司决定将原方案中拟在2009 年扩张至 5 个城市的计划改为 3 个城市，同时将规划目标改为“三年后成为河南省主要城市房地产营销策划知名专家”。公司在此基础上修订了2009 年战略性指标体系，具体内容见表 4。 其次，公司级战略性指标的部门分解。TLH 公司由 6 个部门组成。研发部根据待扩张地区和研发产品设立工作团队；销售部下设项目组，项目组根据承揽的楼盘而设立。2008 年末，TLH 公司根据组织结构设计及各部门 2009 年度工作计划，对公司级战略性指标进行了分解，以财务类与运营类指标分解为例，具体内容见表 5。 在公司级指标分解过程中，根据企划部经理的提议“策划方案成功率”作为在成功承接楼盘策划业务之后一个重要的考核指标，被列为第 15 个公司级战略性指标。在“研究报告计划完成率”分解过程中，研发部经理认为，招商部承担“研究报告计划完成率”将有利于提高楼盘商铺的销售效率，进而提高开发商的满意度。经充分理由陈述之后，招商部经理表示接受该指标分配。基于许式绩效考核指标分解表，TLH 公司利用许式绩效考核指标归纳表明确了各部门所承担的公司级战略性指标，以财务类、运营类指标为例，各部门所承担指标体系见表 6。 然后，部门级战略性绩效考核指标岗位分解。以企划部为例，企划部由企划部经理、平面设计、文案设计、市场推广四个岗位组成，其中平面设计3 人、文案设计 2 人，企划部定编在岗共 7 人。根据企划部岗位结构设置、各岗位职责及各岗位年度计划，各岗位战略性指标分解过程及内容具体见表 7。 企划部在部门全体员工参与的情况下实施了部门绩效考核指标的分配工作。在指标分解过程中，根据市场推广岗位工作人员的工作计划，提炼了“策划推广方案及时率”指标；根据平面设计岗位的关键工作职责提出“视觉表现通过率”指标以提高企划部策划工作工作效率。企划部在公司级战略性指标分解后，部门绩效考核指标由 4 个增加至 6个。根据表 7 进行归纳总结，TLH 公司企划部各岗位战略性指标内容见表 8。 案例中TLH 公司“做学习型组织，智慧型经营”的价值观使公司形成了授权、尊重员工、参与的企业文化以及以分散决策机制与层级决策机制组成的民主决策机制，为许式绩效考核法的实施奠定了良好的基础。 评论：运用许式绩效考核法需要企业员工的充分参与，也需要领导的高度关注和授权，另外，动态性的计划管理也是助许式绩效考核法运用成功的关键因素之一。