admin绩效管理是把双刃剑，做得好，能大幅提升员工的工作积极性和生产效率，实现稳定的长期发展；而做不好，则会导致员工流失、业绩下滑等问题。
想做好绩效管理，就要注意这9大问题！
统一认识要目标明确
提起绩效管理，很多人会将它与“绩效考核”混淆，甚至将它们等同起来。或者，有些人认为绩效就是打打分并一次进行奖罚，这会让员工产生莫名的恐惧，由此引发抵触情绪。
实际上，绩效管理是一个管理体系，而绩效考核仅仅是其中的冰山一角，要想使得绩效管理变得真正有效，那么任何一个环节都不应忽视。
整体来讲，绩效管理包含4个环节：绩效计划、绩效考核、绩效反馈和绩效改进。
4个环节组成一个循环流程，在绩效改进之后又返回到绩效计划，以此形成绩效管理的良性循环。
并且绩效考核的目标是多重的，不仅是绩效打分、绩效分数同薪酬奖金等挂钩，还可通过其他方式，如公开表扬、晋升等，对绩优员工进行激励。
考核的结果更是可以广泛应用在员工招聘、培训和发展、晋升等方面的人力资源管理体系当中。
通过绩效考核，发现员工是否是企业实现战略目标真正需要的人才，识别员工知识技能与战略目标所需要的知识技能之间的差距，从而制定培训和发展计划。
因此，做绩效管理之前，要澄清认识，消除因概念不清、目的不明引起的恐惧心理，为接下来的工作扫清障碍。
做好绩效管理基础工作
职务说明书是绩效考核指标设定的重要依据，绩效管理的基本点离开了职务说明书，一些绩效管理只能是空谈乏味。
然而，很多企业往往忽略了这个基础工作，每个岗位的职责只限于口头的约定，靠习惯来维护，缺乏明确的界定。
如果这个基础性工作不做扎实就做绩效考核，就会感到无所适从，最终可能还是要返工。
因此，做之前要对每个岗位进行科学认真的调查分析，获得科学可靠尽可能量化的数据，形成职务分析说明书。
整个职务分析本身就是一个科学的体系，一个系统，既可以用来进行绩效管理，也可以用来进行职务变动，员工招聘、培训，还可以提供薪酬管理有关的信息，是进行职务评价确定岗位价值的重要依据。
不可面面俱到，但要抓关键
绩效可以用来考核的指标非常多，企业要找出能驱动价值创造的绩效目标，来判断其对企业的影响。
面面俱到、细枝末节的衡量指标，不仅会加大管理成本，分散管理人员和员工注意力，还会使员工感到困惑。
所以，企业选取绩效考核指标时，一定要慎重，要抓关键绩效指标，不能把能想到的方面都考虑进来！
这其中，KPI是衡量企业战略实施效果的关键业绩指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的能力。
除此以外，KPI还有效地将企业战略转化成可以考核的标准和业绩体系，通过业绩体系牵引、推动员工，将员工的行为和企业的战略紧密结合在一起。
关注指标关联性和统一性
很多企业在制定考核指标时，往往将各个岗位单独拿出来考虑，做完之后也不做整体平衡，结果执行时发现考核指标及标准不统一，甚至有矛盾，根本做不下去。
事实上，不同职务的考核指标因其在组织结构中的关联性而也会表现出较强的关联性，如果方向不一致，就会在各指标之间出现对立和矛盾。
例如，在对培训人员进行考核时，企业受训员工对实际表现就会成为培训人员对考核指标之一；
因为受训员工的工作绩效能够反映培训人员的工作绩效，因此，企业受训员工和培训人员的考核指标就应该有一致的方向，使他们因指标的关联性而产生利益共同性。
不片面追求指标量化
在搞绩效考核时，很多人有一个比较强的倾向：喜欢追求指标的量化，认为只有量化才能保证公平，避免主观偏差。
实际上，并非所有绩效衡量指标都需量化，也并非所有绩效衡量指标都能量化！
企业要根据不同岗位或职务，选择最能反映工作业绩的指标，能量化最好量化，不适宜量化则不必硬性量化。
比如工作态度就不好量化，但在员工的考核中又是不可缺少的，不能因为它不可量化就不予考核。
我们可以通过多角度的方式进行衡量，通过与其有工作联系的上级、同事和下属共同考核来实现。
充分沟通，避免指标硬性下放
绩效指标的设定是从上至下，层层分解的，从公司的整体目标到事业部的目标，再分解到部门、岗位。
在自上而下的分解过程中，需要每一层次的管理者将指标和目标通过沟通的方式，传递给下一层面。
而被考核的一方，则需要根据分解的指标和目标，结合实际的情况，提出意见和建议。
这些意见和建议有时是对指标和目标提出异议，有时是对完成所分解指标提出所需资源上的支持和要求等。
值得注意的是，虽然“沟通”说起来简单明了，但80%的企业在进行这一环节时，并不能真正做到考核方与被考核方面对面的沟通交流和解决问题，而是将这一过程当成了硬性下放指标，被考核的一方往往没有发言的机会，即使对指标存有异议，却也仍然必须承接下来。
没有达成共识的指标，是不具备激励作用的！由于缺乏被考核方面的积极主动支持，操作性就要大打折扣，所以对于企业来说，绩效指标设定过程的“沟通”显得尤为重要。
重视绩效反馈分析和改进
绩效管理的根本目标是不断提高员工和企业的绩效，在竞争日趋激励的环境中建立持久的竞争优势。
只做考核而不反馈结果，考核便失去了其重要的激励、奖惩与培训的功能，这是很多企业容易忽视的地方。
反馈的方式主要是绩效面谈。对于绩效差的员工，因为谈话具有批评性，且与奖惩措施相联系，导致员工敏感，因此绩效面谈应做到对事不对人，将集中点放在绩效结果上，先不要责怪和追究员工责任与过错，尽量不带威胁性。
其次是谈具体，不要做泛泛的、抽象的评价，要拿出具体结果来支持杰伦，援引数据，列举实例。
最后通过双向沟通，找出绩效较差的原因，共同商量制定相应的改进计划。
绩效管理工作普遍化
谈到绩效管理，很多人往往认为这是人力资源部门的工作，应该由人力资源部门来唱主角。
实际上，员工的绩效关乎整个企业，绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作。
在绩效管理中，正确的管理模式是：
部门经理对绩效结果负责，而人力资源部对流程负责；
人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具；
职能部门管理人员必须对其所管理部门及员工的绩效负最终责任；
员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。
绩效管理关乎员工的切身利益，员工应积极参与到绩效管理的每一步中。
实践证明，只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标实现多赢的结果。
适当调整组织结构，优化流程
为什么一个绩效管理方案出台后，也得到了管理者和员工的认可，但这个方案却仍旧不能很好地推行下去呢？
原因就在于企业内的一些知识性的、保障性的东西并没有建立起来。
例如，岗位设置不合理，流程不清晰。这些没有得到精简的岗位和繁琐的流程，都会对绩效目标的实现产生障碍。
有时甚至在制定绩效考核体系时，就会因组织结构不合理，管理流程不畅通使考核体系无法建立，这时就有必要先做调整优化工作，进一步扫清障碍。
“管事靠计划，管人凭考核”，管理做到最后就只有二个字：赏罚。赏罚效果的好坏取决于管理者的管理技巧和领导力。
▌本文来源：长贝激励系统等
