admin一、购物篮分析
最近为了研究零售企业，我看了很多这个行业的方法论资料，其中有一个叫“购物篮分析”的方向，就是通过分析顾客单次购物的商品，研究他们的购买行为，以此为依据调整商品陈列，策划促销活动。
这其中最有名的就是 “啤酒和尿布”，看起来这两样东西完全没有关系，但是通过“购物篮分析”，发现两者之间有一定的关联——年轻父亲下班路上在超市购买啤酒时，顺便买尿布带回家。
“啤酒和尿布”其实只是一个理论假设，但“购物篮分析”确实是超市经营中很重要的一个环节。
不过我发现购物篮分析的很多方法，用在职场上进行员工的关系分析，也非常有意思。
不同的商品出现在一个购物篮，通常有一定的原因；员工会留在一家公司，不但取决于薪资、工作内容等，还跟公司氛围、跟其他同事沟通互动，有很大的关系。
我今天就用“购物篮分析”的方法，看几种类似的员工关系。
二、关联员工
“购物篮分析”最主要是任务是找“关联商品”。
关联商品是指经常会出现在同一个购物篮中的商品。比如进口黄油，高级葡萄酒和进口奶酪；羊牛肉和火锅调料；牙刷与毛巾；生鱼片、寿司与芥末……，所以超市内，同样的商品常常会分成多处陈列，以激起消费者的消费场景联想。
职场上也有很明显的关联员工，最典型的是未婚男女员工的性别平衡。
我以前在的广告公司，同事几乎都是未婚青年，男女比例又基本平衡，因为公司支持办公室恋情，所以不到百人的规模，六七年间成就了十几对小夫妻，同时也让公司的人员流失率低于其他广告公司。
公司曾为了开发一个互联网项目，招聘了一个几乎都是男生的程序员团队，项目并不成功，但这个团队却很稳定，正是因为公司的性别结构比一般的IT公司更容易解决婚姻大事。
职场上更重要的“关联员工”，是主力员工和其他辅助员工的关联。
沃尔玛把所有的商品分为主力商品和关联、辅助商品，虽然主力商品占了75%的销售额，但关联、辅助商品的品种却占了80%——神奇的“二八原则”。
由此看来，虽然超市里的大部分商品都是属于关联商品和辅助商品，但其存在的目的往往是为了促进主力商品的销售；而主力商品卖得好，就可以补贴关联、辅助商品，保证它们可以活下来。
一家卓越的公司，本质上是因为有一批主力员工，按照“二八原则”，他们可能提供了八成的贡献，但人数却不足两成。
其他员工为“主力员工”承担了大部分事务性工作，让他们有时间去完成企业的关键任务；即使主力员工的总人力成本占比，常常低于他们的贡献，所以，主力员工实际上是在用一部分薪资对其他员工进行“补贴”。
另外还有一种“关联”，我在《职场如戏，看看你在“玩家食物链”的哪个环节？》一文中讲过，类似于“免费玩家”与“人民币玩家”的关系，主力员工收割低级员工的崇拜，并向其支付“薪水补贴”。
这种“关联员工”是一家公司最基本的生态，任何公司都无法、也没有必要去支持“全明星阵容”。
三、互斥员工
“关联商品”不但有正相关，还有负相关的，被称为“互斥商品”。
典型的“互斥商品”是有竞争关系的商品，买了可口可乐就不会再买百事可乐，买了光明的莫斯利安，就没必要再买伊利的安幕希。
“互斥商品”对超市的意义有时比关联商品还大，因为它代表了不同消费者的偏好，因此必须同时出现同一个货架上，以满足消费者的选择权。
很多品牌希望用加大返利的方式让超市只卖自己的品牌，但这种伤害消费者选择权的做法，反而会导致客户流失。
职场中也有“互斥员工”，也是非常有意义的。如果说“关联员工”的作用是让企业合作关更密切，团队感更强，那么“互斥员工”的作用刚好相反。
“互斥员工”有两类，一种是竞争关系很明确的员工，可以增加企业的内部竞争，就是我们通常说的“鲇鱼效应”；
另一种是性格理念冲突比较大，相互看不惯。
我见过很多公司，员工经过多年的企业文化的洗礼，往往表现出高度一致的行为风格。这并不是一件好事，不但会使企业的经营“平庸化”，另一方面，风格高度统一的讨论，缺乏反对意见的洗礼，很容易让企业对“灰犀牛”问题视而不见。
“互斥员工”带来的不同风格的碰撞与冲突，可以为企业提供多样化的工作风格。
一般而言，“互斥商品”之间的竞争可以让消费者和超市渔翁得利，但竞争过度也会适得其反，很多品牌促销员在销售指标的压力下，常常会相互诋毁，最终双双失去消费者信任。
对于超市而言，“互斥商品”不是越多越好，在2-5种之内最佳，超过了反而激发消费者的“选择恐惧症”。
一家公司“互斥员工”的过度竞争，同样伤害企业的竞争力。最典型的是“末位淘汰”，在这种残酷的竞争下，员工工作压力大，自私自利，甚至不惜损害公司利益。
