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绩效管理最怕一轰而起,一轰而散

admin admin 2019年10月15日 绩效管理 我有话说(0人讨论) 1175次浏览

      绩效管理是人力资源管理的重点与难点,号称“困扰中国十大管理难题之首”,从理论界来看,世界一些管理权威人士对绩效管理的看法也不尽一致。如戴明在《质量管理》中对绩效管理就给予猛烈抨击,列举绩效管理的多项“罪状”;而德鲁克的看法则较为客观:“评估,或者放弃”。其实,不管是哪种观点,共同的一点是对企业引入绩效管理都十分的谨慎。

       只有具备实施绩效管理条件的企业,实施的成功率才较高,而不是现在一些人认为的那样:不管条件是否俱备,只要通过绩效管理就可以促进企业的发展。于是不管什么企业都一轰而起,事实证明这只是一厢情愿。


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实施建议:


      1、学习有关绩效管理的相关知识,梳理组织架构,并且建立健全薪酬制度、奖罚制度等相关基础性的规章制度及明确的岗位说明书、工作标准等指导性文件,以便职责明确、有章可循。

      2、培训贯穿始终,当然培训形式可以多样,开会、面谈、实习、上课、游戏、经验交流等,培训人员包括考核者与员工、培训内容主要是绩效管理过程的操作要领。通过培训能解决实际存在问题,哪怕是一点,部门主管也要就考核的目的、方法、执行程序等经常与员工沟通。

      3、各部门试行每月重点工作任务与要求布置并检查的方法进行管理,但要涵盖绩效管理的过程:明确(绩效)目标、制定(绩效)计划、(绩效)工作辅导与监控、(绩效)考核、(绩效)反馈与改进,须按奖罚制度进行奖罚。

      4、在总结经验的基础上,可以编写相关的绩效管理制度及实施细则,按每月工作任务考核(设权重、分成工作业绩与工作态度两块考核),做出考核与评价。

      5、在管理人员养成良好的习惯与素质的基础上,可以逐步深入,设计关键绩效指标,但不宜多,不超过6个,也须设权重,不能设指标的部门也不要勉强,不片面追求指标的量化,可按工作任务考核。

      6、直线经理应就关键绩效指标的内容,与员工保持适时的沟通,帮助他们不断提高能力、提升业绩,同时为员工建立业绩档案(包括员工月度沟通表、绩效改进卡)。




经验总结:

      1、对当今流行的一些考核方法如:平衡记分法、360度绩效管理、强制分配法等,考核方法的选用要慎重,以防水土不服,对别人的考核表万不可直接引用。

      2、绩效管理不能代替对下属日常工作和行为的指导,要防止其将考核与日常工作对立起来,有考核的工作就做,不考核的就不去做。

      3、考核采用百分制为宜,在考核的过程中考核者的综合管理能力显得至关重要。当然还是要有复核的程序,要给员工申诉的机会,以免因为争议上下级之间对立起来。

      4、考核的结果当月就应体现在员工的浮动工资中,同时要注意与员工的沟通,并将员工绩效与培训、晋升、年终奖金挂钩起来,不奖不罚或光罚不奖的考核是不可能成功的。

      5、绩效管理要体现领导重视、直线经理是主角,绩效管理要全员参与,各个部门积极配合,万不可让人力资源部唱独角戏,当然人力资源部对考核的过程要监督指导,及时发现问题,提出改进意见。

      6、加强沟通与反馈,没有达成共识的指标是不具备激励作用的,员工会失去努力的方向,同样,没有达成理解的考核结果可能会埋下矛盾的种子。

      7、不提倡所有的企业都去做绩效管理,但即使不做绩效管理,也可以吸收绩效管理的精华对企业进行管理,可采用绩效管理的过程去直接管理,省去繁琐的程序与表格,不为考核而考核。


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