adminKG石油销售有限公司始建于1995年，自2008年改制以来，秉承“诚信为本，合作共赢”的理念，实行自主经营、独立核算。
KG石油销售有限公司主动了解员工的内心诉求，分析比较员工期望与实际感知的差距，将可感知的自主管理体验活动纳入经营管理工作中，通过强化“三个建设”（全员自主管理的思想建设、有效执行的制度建设、站务管理的组织建设），增强“两个层次”（普通员工、站长）的自主管理意识，凝聚“一个价值”导向（自主管理理念），推进基层自主管理，实现企业与员工的价值趋同，增强员工归属感，激发员工工作积极性，提高了企业运行效率。
一、确立全员自主管理理念，建立基层自主管理制度
1.转变企业治理方式，激发员工内在动力
首先，将企业治理方式由“自上而下”转变为“自下而上”的全员参与、体验的管理过程。其次，基层管理者由“管人理事”向“管事理人”转变。“管事”就是关注目标的实现及其过程，考核、分配和违规监控等由站务管理小组介入；“理人”则更多地关心、关注员工，及时发现并解决员工工作、生活中的困难。管理者不再是命令指挥者，而是问题的发现者、员工能力的提升者和工作推进的支持者。第三，让员工参与管理，意识到企业的发展与自己切身利益紧密关联。通过提升全员感知度，强化组织文化的认同度，使企业的核心理念内化为每一个成员的价值观。通过全员参与的基层自主管理，让每一位员工的工作被企业认同，以此提升员工的成就感，从而触发内在动机、满足主导需求、激发内在潜力。
2.全员参与制度制定，保障基层自主管理
在相关制度的制定中做到三点：一是必须“接地气、易操作、可感知”；二是主题要明确，措施要相对强烈、持续，正面引导，如站务管理小组的主题是“员工当家作主、公平、公正、公开”，促销竞赛的主题是“冲刺”；三是形成闭环（如下页图所示），保证制度的系统性和目标一致性。
在制度的制定与执行过程中，重点关注自下而上的全员参与，充分调研、吸收基层员工意见。如在薪酬分配方案制定上，包括基本工资、津贴、奖金在内的近20项办法均由人力资源部与相关职能部门、管理者和基层员工多方参与讨论制定，使分配方案更具可操作性、更接地气。通过在油站周例会上学习、宣传板上展示和在办公室、休息室、走道墙壁上张贴等方式，宣讲、解读制度，引导员工学习、理解制度，增强自主管理的原动力。
二、成立站务管理小组，明确基层自主管理权责
1．民主选举站务管理小组，形成自主管理组织基础
由站长牵头组织，民主选举站务管理小组，协助站长做好站务公开、内部监督等工作。站务管理小组成员从不同班组、岗位中推荐选举产生，总数9人以内且为奇数，每年换届并保证各代表人数均衡，确保代表的普遍性和民主集中性。正确引领站务管理小组对不同管理层提出相应要求：油站层面，站长为小组定期设置目标，针对不同特点的人员安排不同任务；小组层面，鼓励大家自由表达，激发自主管理热情。两者形成互动，保证有的放矢，将员工的事交由员工自己管理，站长与上级部门只负责方向引导，以此形成自主管理组织基础。
2. 充分赋权站务管理小组，行使自主管理权利
对站务管理小组充分赋权。一是考核分配制订权。小组自主制定油站绩效考核、非油品返利分配等三级考核分配方案，并可根据阶段性的目标变化或大部分员工意见重新调整。二是绩效评优、评议权。由小组确定不同层面和岗位员工的绩效考核、荣誉评定、先进人员推荐，确保公平公正、得到员工普遍认同。三是站内事务管理权。小组统一管理油站集体奖励、活动资金及伙食费用开支等，防止个别管理者暗箱操作。四是经营管理监督权。遵照经营管理纪律，监督油站日常运营及站长、员工日常行为。对销售竞赛等做到过程有跟踪、数据有明细、结果有通报，推进站内事务公开，形成有效的内部监管。
3. 建立信息即时反馈渠道，保障基层自主管理
为保障基层自主管理的实施，公司通过开通经理热线和邮箱、设立经理接待日、每月下基层座谈走访等方式，建立起经理室与基层一线员工的互通渠道。鼓励员工对各项经营管理活动提出自己的意见和建议。对合理化且可操作性的建议，及时予以采纳、推广；对员工反映的违规问题，职能部门即时响应，限时查实并严格按规定处理。
三、激发员工归属感，强化参与管理自觉性
1.启动员工成长计划，增强员工对企业的归属感
公司鼓励并引导员工参与制定《各类人才成长通道建设实施细则》，根据员工需求组织针对性培训，使培养计划与员工发展需求相匹配，将员工职业生涯规划与企业发展深度结合，进而提升员工对企业发展的使命感，同时扩宽晋升渠道，加强员工参与管理的自觉性。
根据实际情况以及员工个人意愿，对基层员工实行站内换岗体验。形成“开票员—便利店理货员—综合管理岗”和“加油员—领班—计量员—综合管理岗”两条晋升通道，培养出一批“一岗精、两岗会、三岗通”人才。推选优秀员工作为培养对象纳入公司人才储备库，并增加其锻炼机会。建立从加油工到计量员、理货员，再到综合管理岗、后备站长的人才储备，确保晋升渠道畅通。
2.实施积分累计管理，培育员工对企业忠诚度
实施员工荣誉积分累计管理，将员工日常表现通过积分形式量化，以积分获取晋升、评先或其他福利，培养员工对企业的忠诚度，降低劳务派遣工的流失率。员工荣誉积分可以多维度兑现。一是积分兑物质奖励。汇总全区积分总数，核定虚拟积分预算，分公司统一采购不同价值标准的实物，作为荣誉激励主要兑换物品。站内积分累计前1〜2名或获得先进提名奖的员工，可享受次年80元/月的奖励。评为先进除了获得次年100〜300元/月的奖励外，还可得到晋升机会等福利，并可推荐参加更高级别的奖项评选。二是积分兑换荣誉勋章。片区每个季度颁发金、银、铜奖章，并通过“铜章上墙、银章上身、金章上肩”等形式，对获奖员工进行精神激励。
在积分项目及覆盖层面的设置上，充分把握全覆盖、全方位立体型管理原则，分别从油站、片区、分公司三个层面，根据不同的管理内容，设计积分并设置项目赋予分值。如在油站层面，主要对综合管理岗、领班、安全员（或开票员）、加油员五类岗位分别设定岗位KPI细则。站内按季评选总分排名前20%的员工，授予“一星铜”荣誉积分。片区每季度可组织3次单项奖赛事，评奖比例分别为10%，授予一枚“一星银”； 1次综合奖赛事，项目前10%授予一枚“二星银”。分公司单项奖评奖比例为5%，半年度授予“一星金”，年度授予“三星金”；综合奖竞赛项目以年度为周期，前5%授予一枚“四星金”。
3.团队荣誉，培养员工对企业认同感
通过公开、公平、公正的优秀团队评选，让员工在自我约束、自我激励和自我管理过程中，逐步认同与接受企业价值观和管理要求，激发团队荣誉感和自主管理驱动力。
将经营评价与管理评价相结合，进行优秀基层团队评价，突出管理评价，重点考量员工自主管理对企业效益的贡献。
奖励机制的设计坚持突出重点、有效激励。除按油站规模区分等级，给予一定的物质奖励外，更注重精神奖励，突出团队荣誉。关键项达标的油站给予集体鼓励奖；为了突出优秀团队引领作用，取总分排名前10%的油站，根据规模大小分别给予不同程度的“优秀站”奖励，并按照考评周期及时公布“光荣榜”。
四、加强站长队伍建设，夯实基层自主管理基础
1.拓宽人才储备渠道，健全站长选拔机制
探索建立完善的站长选拔机制，吸收更多优秀人才充实站长队伍。一是公开竞聘后备站长。公司制订了由站长、员工共同参与讨论的《后备站长竞聘管理办法》，原则上一个片区储备1〜2名，大的片区3名。经过竞聘选拔，对入围的后备站长开展集中培训，通过工作及培训表现，确定具有站长岗位管理水平的后备人选。二是实施“站长直通车培训计划”，与高职院校开展定向合作培养站长。经过1〜2年的不同岗位历练和压担子，增强他们解决一线问题和应对急难险重事务的能力。三是实施“内部员工成长计划”。结合员工荣誉积分及日常工作表现，将优秀员工作为培养对象纳入人才储备库，增加锻炼机会。当后备站长人数减少一定数额后，将启动新一轮竞聘，保证后备站长队伍健康可持续发展。
2.创新星级评定管理，强化日常能力建设
建立站长星级档案，开展能力等级评定。将站长岗位薪酬分为规模工资和星级工资两部分，管理能力与星级工资挂钩。评定项目的设计上不限于单一的量化经营指标，充分融合个人品质、能力、状态等定性指标。片区经理逐月对站长进行KPI考评时，须充分听取站务管理小组意见，力求客观公正、公开民主。
严格站长授星管理，做到“一人一档”，把握“两个才能”。一是在辖区内年度KPI累计分排名前50％，且月平均95分以上的站长才能晋级授星；二是年度考核排名靠前且完成经营指标、站务管理小组操作规范、全年无安全管理事故，无媒体、员工投诉的站长，才能参与能力等级评定。
在站长能力等级彰显上，设计了“准星”至“三星”职务臂章，将以往隐性考核转变为公示挂星。通过每季度员工授星、每年度站长晋星，建立站长星级档案，按评定结果，在下一年兑现星级工资。片区内KPI累计前1〜2名作为分公司评优、评先进的候选人。
3. 推进长效机制建设，培训提升站长队伍素质
加强对后备站长的日常管理与引导。日常考核主要分个人工作业绩和油站的贡献度（即对现任站长的协助能力），通过时时跟踪、月月考核，不断淘汰不适合的人选，筛选更具管理能力、适应需要、素质全面的后备人才。因升迁、离岗、管理不善等原因造成站长岗位空缺时，根据日常考核情况，打破区域界限，直接从后备站长队伍中择优任用，激发后备站长的工作热情，同时也给现任站长们注入竞争意识。
对在任站长严格执行星级管理，除特殊情况外，站长不能享受超越星级的薪酬。受处分的站长，可在同一级站内逐级降低星级，也可直接降到低级别站。不同规模级别站长互调，向下调任的星级工资保留原有星级，规模工资则依据就任站的规模而定；向上调任的参照前款晋级标准。
针对站长的能力素质提升，逐渐形成了“金牌站长培训营”等拔高型的培训品牌。建立公正的晋升渠道，形成只有提升综合能力才能进入站长队伍的共识，从而提高站长队伍整体素质
（文章摘自《企业管理杂志》 作者：熊宇翔）
