admin这两个表达的意思都差不多，就是培训课程是否满足对方需求。这里的需求就不是上面说的有偏差的需求了，而是真实的需求。这涉及到课程质量（包含课程设计、授课以及后续跟进）。
对方准确的提出了需求，需求也真实，培训去满足，那么课程开发和课程设计是否能覆盖这些需求点。这就看我们课程设计了，课程内容覆盖情况、重点主次分布、知识点展现技巧、课堂练习设计、课后长期跟进设计，这是培训课程开发主要核心要点，是关键核心工作。做的不够，对方的真实需求就无法满足和覆盖。这是课程能力的问题。
差距4：同客户的外部沟通和服务提供之间的差距。这个就指的是夸大培训效果，导致期望过高而产生的不满意。这个也存在，但经常不是培训经理自己要去夸大的，因为种种客观原因，高层和业务部门就是觉得，你培训后立马就要起效，而且效果要好，毕竟我花这么多钱。
有的管理者会想当然的认为培训可以解决一切问题，出了问题培训就是了嘛。其实这也未尝是一种推卸责任的态度，你说出问题，我解决了啊，我培训了啊，培训了还是有问题，那就是培训的问题咯。
所以对于培训经理，就涉及到去管理我的客户（也就是高层和业务部门）期望。期望管理并不容易，但是必需。
综上，当基于战略、绩效、组织等各层面的培训需求提出后，去分辨这些需求以及双向沟通就很重要，什么是真正的需求？真正的需求该如何设计课程和培训活动？然后去做期望管理。于此同时还可以为自己争取到各种培训资源。
关于需求期望管理和资源争取可以再继续多说一点——
比如我的销售部门去年业绩一个亿，今年要求两个亿，然后销售经理来找我，你给我培训。他也不知道培训啥，给我列一大堆要求。
这时候就要和他沟通，做需求分辨：你今年的要求两个亿，和去年一个亿的差距在哪里：
1）你的人手不够，那是招聘的事；招来的人新员工培训是我的事，先列出来；
2）你手下人能力不足，这个需要培训，但我们得分析哪里的能力不足吧，是不了解今年的新产品？先列出来。是销售技巧不足？列出来。是人心不稳，心态不好，这个有领导的原因，培训只能部分帮忙，也可以列出来......
3）你自己的部门政策需要调整，这是你自己的事情。
4）需要更多经费，那是财务的事......
最后沟通完，发现新人培训、销售技巧培训、新产品培训、心态培训可能是未来的方向。光到这一步，其实就和他自己列的需求表已经完全不一样了。然后我们再做下一步。
去请销售经理自己排序（也可以让他和部门内部去商量），看列出来这些哪些是他觉得最重要的，做权重，培训部门也给专业意见，比如新人培训、销售技巧、产品很重要，心态这一块基于资源的有限性先放一边。然后根据此再做培训计划。
注意：这个计划，就是他也全程参与了的，他对这个计划就有责任感，在这个过程中，就是在管理他的期望，也是在争取他的资源。他亲身参与的计划，他也是策划者，他的员工参与度和认可度是和我们培训部门自己整一个培训出来让他只做参加者是不一样的。这样也能更好的争取到他的一些资源。
后续的课程开发，整体设计里，培训部门就是培训专家，销售部门就是销售专家，一起对课程和结果负责。这样出来的课程质量、员工参与程度、最终满意度都会好很多。
当然这个比较考验培训部门的沟通力和把控力，沟通弱了没效果，还是培训部门自己做自己的；沟通强了很容易因为双方意见不一致影响课程开发的进度内容等。
这个案例比较简单，外部干系人只有销售经理，实际情况可能会复杂很多，外部干系人会涉及到好几个业务部门领导，以及部分高层，主要要说的其实就是沟通期望管理和资源争取。
另：差距5就很简单了，是前四个差距导致的最终期望和效果的差距，不再多说。
2、从品牌宣传的角度看培训
培训经常是最缺乏主动的口碑沟通的，很多培训做过了就做过了，最多出一个总结报告，一个简报。这样就只有参与培训的人知道发生过什么，公司的大部分人和高层就不会知道我们的培训部门在做什么，培训究竟培训了什么。就成为无名英雄。
所以，将培训的内容、成果宣传出去，也尤为重要，这也能提升培训对员工的吸引力，认可度。
