企业培训（内训）是不是有用？

这个问题的本质在于：企业对培训的满意度。满意度不好有各种原因，以下我简单列了三点。我认为最终落脚点还是用培训本身去做期望的满足。

补充一点：当然，我完全不赞成培训无用论，企业内部知识沉淀、外化、传播能为企业提供内在成长动力和竞争。学习型的组织一般都具有极大的创新力和生命力。这从各知名企业大学以及它们对自己企业的贡献就可看出。

当然培训无用论的盛嚣尘土有很多客观原因，这让很多培训经理特别憋屈，那么我们单从培训内部来思考一下。

从柯氏四层模型来看（这有知乎友提到过），反映层、学习层的指标最好评估，一个看课程气氛，一个看考试。另一个是行为层、绩效层，这两个很难评估，一个要看员工具体行为，一个要看绩效结果，都不是能立刻表现出来的指标，会有延迟。而且就算后面员工行为改进了，绩效提升了，我们很难去判断究竟是培训的功劳，还是企业其他政策制度的功劳。

但这两个层面的评估才是企业最看重的，所以评估难，算是一个原因。这个很难解决。

我的培训是要耗费大量资源的，基于培训的成本不说，最关键的是员工的时间成本，员工参与培训是要花时间，这个时间他的工资、各种福利以及他能为企业创造价值的机会成本加上去就会很高。

这总情况下，在培训效果有延迟和难以看出具体行为改变和绩效改变的环境中，我们的管理者和员工就会有不满情绪，体现在“你花了我的钱、时间、怎么看不出效果。”这种不满情绪很容易累积扩大，导致“培训了也没用”的思想。

这种思想很糟糕，会让员工不愿意参加培训，参加了也不配合，主观思想已经这样，培训效果自然大打折扣。

基于培训本身来说，培训需求的调研偏差；课程本身的瑕疵无法满足需要；师资力量问题；和培训后没有跟进指导，做完就算，导致知识遗忘、技能因遗忘没有使用退化；甚至有的培训明明很好，培训部门也做的很好，但是因为缺少宣传和口碑传达，大家也不觉得有什么，好像是做了个可以的培训，但也没什么嘛。甚至有部门问，你们培训部一天在做什么啊，就是组织上课？培训就这样成为无名英雄。毕竟销售直接有业绩马上展现，体现在公司业绩指标上一眼可看；培训呢？无法直接体现出成绩啊。

所以从效果延迟和难以评估，到内部情绪，到培训本身存在的问题，都容易让“培训无用”的论点扩散。

而且这几个原因还会相互形成正反馈，使其强化，培训本身可能有点问题，绩效和行为就更难以体现，而且甚至课堂反馈和考试都不见得很好。这下还花了时间和金钱，就更让管理者和其他业务部门不满。最后沦为情绪发泄，这种情绪发泄甚至被某些感受不到培训好处的业务管理者供为真理，从而彻底看轻培训。培训部门就更得不到各种资源支持、高层信心支持、员工口碑支持、培训也越来越不尽如人意，从而形成恶性循环。

这里面，有外部的客观原因，也有培训本身的主观原因。

最后说一下个人观点。外部客观原因很难解决，如效果表达的问题、大家的情绪问题，能做的还是从培训本身入手，将本身做好，然后通过自身优势形成正面循环。不见得能完全解决，但绝对会有效果。落脚点就在让培训满足对方期望。

这里补充两个看待培训满意度和期望的角度，顺便提一点思路，姑且一看。
1、从做服务角度看培训

我一直觉得做培训其实是做服务。我们将培训当作服务型产品去思考。客户对服务不满意根本原因不在于提供的服务本身，而且客户的期望是否得到满足。这就是落脚点。

期望满足，客户满意；期望不满足，哪怕服务再好呢。

接下来说个服务质量差距模型，我们可以百度到的5GAP，可以从这个理论来思考一下为什么经常业务部门对培训不满意。

5GAP有5个差距。

差距1：服务期望和设计者对客户期望的感知之间的差距，简单地说，培训设计者没有准确理解业务部门的需求。

这种情况很常见。业务部门很多时候无法准确的说出自己的培训需求的。我们的销售经理曾经告诉我，我有好几个手下嘴太笨了，要给他们上演讲课，表达课。因为每次给客户交流都不自信。后来发现，是这些销售员根本不理解新上的产品，他们只是去背了一些产品手册上的条款，对产品真正的优势、和竞品之间的不同都不理解，这怎么能讲得好。所以他们需要的不是表达课，而是产品培训。

基于此，分辨需求就很重要。

差距2：服务设计者对客户期望的感知和将感知转化为服务质量规范之间的差距。

差距3：将感知转化为服务质量规范和服务提供之间的差距。