六大薪酬管理案例分析 以后不要再被坑了

“你们招得都是什么人啊，连最基础的专业技能都没有，叫我怎么带着干活？”

“我们也没办法，老板说了要控制人力成本。工资就给这么多，能招到人就不错了。”

“前两天刚招的那个大学生小刘一个2900，竟然比我还高啊，我好歹两年工作经验呢，工作技能也比他强多了！”

“没办法，小刘是王总亲自招进来的，好像是亲戚呢……”

“知道不，听说销售部肖总跳槽了，他可是咱们公司的销售精英啊，老板竟然也敢放？！”

“还不是因为这次薪资调整的事情吗？调薪表是老板最后定的，说是为了照顾其他员工，只给肖总加了15%。”

分析：调薪可以说是整个公司上下最为敏感的事情，调的好不说，调的不好可能会造成人才严重流失等很多问题。那究竟该咋调呢？

调薪的简单法则总结下来只有两个数字：20/80，20%的员工创造80%的企业价值，首先确定企业是为这20%的员工而调薪的，找出这20%的员工。为剩余的80%员工中的80%设置一个覆盖生活成本的调薪幅度，比如CPI增长率、GDP增长率、通货膨胀率、行业增长率等影响劳动力市场价格的因素，选择最符合市场的某个比率作为调薪幅度。

“我来公司三四年了，到现在一个月才6000块，新来的小张一进公司就是8000，干的活都一样，凭什么比我拿得多？！”

分析：由于劳动力市场发生的变化，同岗不同酬的现象时有发生，面对这样的问题，企业应该做出哪些调整呢？

从招聘设计入手：采用有效的结构化面试方案，保证被录用的员工除了符合岗位要求外，具备可开发的潜力及素质。

从工作设计入手：让工作变得内容更丰富，更有挑战性。挖掘员工的潜力，让员工自我增值。这样给老员工加薪就会有投入产出的优势。

从教育培训入手：鼓励员工加入学历教育计划，或参加专业技能培训，这也是员工自我增值的有效途径。

从员工的职业发展入手：保证员工的发展与企业的发展相结合，降低人才流动所带来的隐性成本。为员工提供广阔的发展前景，激励员工自我学习，自我提升。

“三车间和四车间以后算工资全改成计件了，做多少个就给多少钱。原来定的工时定额又不算数了。”

分析：企业因为所处的区域不同、行业不同，市场状况不同，工资结构都会发生各种各样的变化。但是，不管工资结构如何变化，如果企业遵循以人为本原则，我们还是可以建立适用范围很广的评估标准.

即：工资=固定工资+浮动工资。暂不谈这样的评估标准该如何细化，先问问自己一下几个问题工资结构的相关内容就掌握了：

1、企业支付员工的固定工资是否能满足相应层级员工的生活成本需求？比如销售部门员工2000底薪没问题，但同样的底薪对于一高管就明显不适合了。

2、企业支付员工的浮动工资是否具备了正确激励的作用？让员工的利益和企业利益挂钩，这就是浮动工资的精髓。

3、企业支付员工的固定工资部分的组成是否合理？

“公司太变态了，非要让每个人拿出30%的工资做考核，不达标就扣钱，这不明摆着逼着人离职吗？！”

分析：近几年，几乎每个公司都在搞绩效考核，而且很多企业都在绩效考核中明确的设置了严厉的扣分项，但对于奖励却很少提及，这就使得员工一听到绩效考核就烦，认为绩效考核就是给扣工资找个由头。